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綜合題（主觀）
題干：資料一葛家公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口A地區生豬。A地區生豬市場有如下特點：（1）市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。（2）國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度?，F通過審批的企業近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。（3）產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務，因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移，A地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。（4）市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。（5）原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。資料二葛家公司資源和能力狀況如下：主要優勢：（1）有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗；（2）掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場；（3）供A地區生豬的品質長期得到肯定；（4）有良好的企業信譽和知名度。主要劣勢：（1）生豬養殖規模較小；（2）在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一；（3）技術水平、管理水平較低。葛家公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。葛家公司的目標是：擴大生豬出口規模，至2015年實現出口生豬規模50萬頭（即原有規模10萬頭的5倍）。在發展途徑的選擇上，葛家公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據葛家公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，葛家公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。資料三宏達公司是D省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場，而A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要。在這樣的背景下，葛家公司和宏達公司結成戰略聯盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯盟事宜進行了協商和談判。首先確定了戰略聯盟的類型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯盟，具體方案是建立產銷合作聯盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給葛家公司一個較低的生豬價格，而葛家公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協商和談判中對生豬產品的質量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯盟解體等問題都進行了商定。葛家公司對于實施戰略聯盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰略聯盟方案實施過程中可能存在兩類風險：一類風險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現；另一類風險主要體現在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險。葛家公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。
題目：簡述企業戰略聯盟的主要類型，說明葛家公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型的優點與不足。