一、中原某氮肥廠，市場規模省內第一、全國第五，企業通過改制解決了歷史包袱，有較完備的渠道管理體系，沒有應收款問題，產品深受市場認可。行業增長逐年放緩，但華中、中原、東北需求還較大。2007年供大于求。國家對化肥行業有扶持政策，但限制出口。近來，國際化肥巨頭開始在中國布局，國內部分廠家也開始參與行業整合。氮肥受單價不高的影響，不宜長途運輸，因此一家廠難以控制較大區域。行業內有30％的中小規模企業處于虧損狀態，該廠決定采取兼并收購策略發展。

問題

1．用SWOT分析該廠戰略；

2．該廠為何選擇兼并收購的策略？

3．公司的總體戰略有哪四類，該廠選擇屬于哪一類。

二、上海某集體所有制建筑公司，發展迅速，相繼在異地成立六家子公司，經營范圍涉及建筑、房地產。隨著公司規模的擴張，董事兼總經理張越成天要面對公司經營、管理方方面面的問題，有些力不從心，公司本部還要承擔總部的職責，各部門對異地子公司也沒有精力管理。于是公司決定改制，成立股份有限公司，設立建筑事業部、房地產事業部，張越不再擔任總經理，該職由原財務總監王海擔任。運營一段時間，張越對于公司費用、中層干部任用、財務支付等具體事項還過問，有時意見與王海不一致，會鉆營的人會利用兩人不同特點選擇性的匯報并獲得審批，甚至出現了張派和王派。一次公司發現合肥一起高成本的合同，審批人是張總，而在總經理辦公會記錄中明確寫有王海的決定：此事還需商議。

問題：1．事業部有何優點？